Das Münchner Unternehmen vit:bikes (Sitz Unterföhring) betreibt nach eigenen Angaben ein Lizenzsystem für Fahrradhändler mit über 30 Standorten und baut parallel eine der größten Social-Media-Präsenzen der deutschen Fahrradbranche auf. Der YouTube-Kanal zählt knapp 190.000 Abonnenten.

Herr Stenzel, wie sieht eine typische Produktionswoche bei Ihnen im Headquarter aus?

Michael Stenzel: Ich verantworte ein Team von acht Köpfen, ungefähr die Hälfte davon ist täglich mit Content beschäftigt – von der Konzeption über Produktion und Schnitt bis zu Veröffentlichung, Monitoring und Reporting. Wir unterscheiden zwei Stränge. Bei den langen YouTube-Formaten ist Montag immer Drehtag, Basti steht vor der Kamera, Max dahinter. Wir fahren eine Frequenz von drei Videos pro Woche, über das Jahr rund 150. Kontinuität ist das Entscheidende: Die Welt kann untergehen, unsere Community weiß, montags, mittwochs, freitags kommt ein Video.

Der zweite Strang ist Short-Form für TikTok, Instagram, Facebook und YouTube Shorts. Dafür haben wir seit Herbst 2025 eine Inhouse-Strategie aufgebaut und nutzen unsere über 30 Standorte mit 200 bis 250 Leuten auf der Fläche. Die Idee: Wer kommuniziert authentischer als die Mitarbeiter, die täglich am Kunden sind? Rund die Hälfte der Standorte liefert uns wöchentlich Rohmaterial nach unseren Skripten und Themen, wir übernehmen die Post-Production. Hier möchte ich allerdings betonen, dass es ein Prozess war.

Mein Social-Team hat unsere Partner in Theorie und Praxis gecoacht, in Vor-Ort-Formaten wie virtuell. Da muss man investieren und vor allem dranbleiben, sonst wird das nichts mit einer Inhouse-Strategie. Mit diesem Workflow veröffentlichen wir dreimal täglich, 21 Stück die Woche. Was die Plattformen honorieren: zwölfmal so viele Interaktionen wie im Vorjahr, achtmal so viel Reichweite. In Summe kommen wir auf rund 1.500 Videos im Jahr – gegenüber 2024 eine Versechsfachung.

Ist die Content-Lieferung für Ihre Lizenznehmer Pflicht?

Michael Stenzel: Nein, es ist kein Vertragsbestandteil. Wären wir ein klassisches Franchise-System, wäre das anders geregelt, aber davon distanzieren wir uns bewusst. Franchise, das wäre für mich McDonald's, wo jedes Patty an derselben Stelle liegt. Wir fahren mit unseren Standorten Co-Branding-Strategien, deshalb das Lizenzsystem mit lockereren Rahmenbedingungen. Wir haben Standorte, die sagen: Vor die Kamera kriegt ihr mich nicht. Das ist auch in Ordnung. Aber es kommen immer mehr dazu, weil der Effekt auf der Fläche spürbar ist. Wir hatten ein TikTok mit 250.000 Aufrufen in zwei Tagen, danach kamen Leute in den Laden und sagten: Ich habe dein Video gesehen.

Veröffentlicht wird zentral. Was heißt das für die lokalen Kanäle der Partner?

Michael Stenzel: Die Veröffentlichung läuft immer zuerst über die großen zentralen vit:bikes-Kanäle, dann im Collab mit den lokalen Profilen, wenn es sie gibt. Manche Standorte hatten früher kleine Kanäle mit ein paar hundert oder wenigen tausend Followern. Die haben dieselbe Herausforderung wie die großen: Kontinuität. Da kommen wir ins Spiel. Also: Dachmarke first, und ein vorhandener eigener Kanal wird in den Collab genommen und wächst mit.

Sie richten sich an bestehende Händler mit Umsatz, nicht an Neugründer. Wie trennen Sie dann, was Ihr Content bewirkt und was der Laden ohnehin geleistet hätte?

Michael Stenzel: Ich würde das nicht auf Social Media begrenzen, sondern im Kontext der Gesamt-KPIs sehen. vit:bikes kostet etwas, 800 Euro Grundpauschale im Monat und zwei Prozent vom Umsatz. Damit sich das rechnet, erheben wir KPIs: Wie war der Status quo beim Eintritt, wie sieht es nach zwölf Monaten und nach fünf Jahren aus? Wir schauen auf Umsatz, Abschlussquoten, den durchschnittlichen Verkaufswert, die Frequenz und die Rohertragsmarge. Da sind wir gruppenweit im Schnitt bei rund 37 Prozent, während sich der Regelfall der Branche eher bei 30 bis 32 Prozent einpendelt. Beeinflussen kannst du das über den zentralen Einkauf: In der Gruppe bekommst du bessere Konditionen. Und über die Abschlussquote, mit unserem fünfstufigen Verkaufsprozess sind wir gruppenweit bei über 75 Prozent, der Durchschnitt liegt eher bei 60 bis 70.

Ein Thema werden Sie bei uns nicht finden: Rabatte, Discounter, dieses Ramschzeug. Davon distanzieren wir uns. Unsere Positionierung ist Premium – Ergonomie, schmerzfrei fahren. Bei vielen Direktversendern bekommen wir zurückgespielt, dass ein falsches Bike geliefert wurde. Da sind wir mit dem ergonomischen Ansatz gut unterwegs.

Anmerkung der Redaktion: Die Rohertragsmarge von 37 Prozent und die Abschlussquote von über 75 Prozent sind Eigenangaben ohne unabhängigen Beleg. Zum Vergleich: Das EHI Retail Institute weist für den deutschen Fahrradeinzelhandel eine durchschnittliche Rohertragsquote von rund 33,9 Prozent (2019) aus.

Die 800 Euro plus zwei Prozent, ist das eine Marketinggebühr?

Michael Stenzel: Nein, und das wird oft falsch verstanden. Die 800 Euro und zwei Prozent gelten für die komplette Lizenzpartnerschaft, nicht nur fürs Marketing. Als reine Marketingagentur wären wir damit sehr teuer. Aber da ist alles drin: Wir haben zum Beispiel ein Recruiting-Team, das bei Fachkräftebedarf in den Werkstätten einspringt, mit einer Time-to-hire von im Schnitt 30 Tagen. Das wird nicht separat abgerechnet. Es ist all-in, der Preis, um von allen Gewerken zu profitieren.

Ist das zentrale System mit Premium-Positionierung schon für sich tragfähig und Social Media die Kirsche auf der Sahnetorte? Oder ist Social einer Ihrer treibenden Motoren?

Michael Stenzel: Ehrlicherweise ein Henne-Ei-Prinzip. Die Positionierung muss zuerst stehen – schmerzfrei fahren, Ergonomie. Über Social Media kommunizierst du dann deine USPs. Der Fahrradmarkt war 15, 20 Jahre verwöhnt: Mountainbike-Boom, E-Bike-Boom, Leasing, jetzt Gravel. Viele Händler mussten sich die Frage, warum der Kunde bei ihnen kaufen soll, nie stellen. Oft war die Positionierung an eine fremde Marke gekoppelt: Bist du Cube-Händler und Cube zieht die Preise an oder steigt aus, bist du abhängig. Preislich mithalten kannst du als Kleiner gegen die großen Ketten mit den tieferen Taschen auch nicht. Also musst du dich auf die eigene Marke besinnen und dann ist Social Media der geeignetste Kanal, um die Leute anzusprechen.

Was passiert, wenn ein Partner das System wieder verlässt? Wie hoch ist die Fluktuation?

Michael Stenzel: Ganz transparent: Das hatten wir dieses Jahr ein-, zweimal. Während der Pandemie kam ein Schwung Neugründer, die einen grandiosen Start hinlegten, aber die kannten nur die rosarote Bike-Welt. Jetzt konsolidiert sich der Markt, und wer kein Polster hat, bekommt ein Problem. Deshalb haben wir uns von ein paar Läden getrennt, teils sind sie aus freien Stücken gegangen. Wir haben unser Onboarding verschärft: Es gibt eine zwölfmonatige Trainingsphase, vertraglich geregelt, mit beidseitiger Kündigungsmöglichkeit. In der Zeit durchläuft jeder Partner jedes Modul – Einkauf, IT, Marketing. Nach zwölf Monaten schaut man sich in die Augen und entscheidet, ob man gemeinsam weitergeht. Wir sind kein Auffangbecken für strauchelnde Läden, das betone ich ganz stark.

Und die Reichweite, die ein Partner in der gemeinsamen Zeit aufgebaut hat, kann er die mitnehmen, wenn die Partnerschaft endet?

Michael Stenzel: Auf den zentralen Kanälen liegt das in unserer Hand. Ab Ende der Partnerschaft ist der Cut. Das war ein Learning aus der Vergangenheit: Wenn ein Laden absprang, war der Content ja noch da, teils mit Gesichtern darauf, das mussten wir mühsam manuell heraussuchen. Deshalb haben wir eine Vertragsergänzung zu den Bild- und Tonrechten gemacht, die an die Partnerschaft gekoppelt sind. Endet sie, werden die Partner nicht mehr getaggt und profitieren nicht mehr von der Reichweite. Ein eigener lokaler Kanal, den jemand mitgebracht hat, bleibt bei ihm – die zentrale Reichweite nicht.

Ein Blick auf North Data zeigt für 2022 und 2023 negative Earnings, 2024 erstmals wieder positiv. Was steckt dahinter?

Michael Stenzel: Wir haben einen ordentlichen Turnaround hingelegt. Wir hatten früher eigene Läden. Die beiden Münchner Standorte haben wir zum Wechsel 2024/25 an unseren ersten Lizenzpartner abgegeben, um im Headquarter den Fokus auf Lizenzmodell und Akademie zu legen. Und wir hatten wegen des E-Commerce ein großes eigenes Lager vor den Toren Münchens aufgebaut. Das war damals eine wahrscheinlich nachvollziehbare Entscheidung, langfristig aber nicht tragbar. Vor allem der Rückbau hat viel Geld gekostet.

Das war der Hauptgrund für die Verlustjahre. Durch die Fokussierung auf Lizenzmodell und Akademie geht es seit 2025 wieder steil bergauf, wir sind aktuell mehr als profitabel, und alles ist auf Wachstum ausgelegt. Das Lizenzsystem in dieser Form gibt es ja erst seit sechs Jahren, da ist es konsequent, den Fokus zu schärfen.

Sie nennen die Akademie als zweite Säule. Worum geht es dabei?

Michael Stenzel: Wir sind zertifizierter Bildungsträger und haben einen Werkstattkurs für Zweiradmechatroniker mit Schwerpunkt E-Bike gebaut. Ein Videokurs für die Theorie, die Praxis läuft in der eigenen Werkstatt, die kein vit:bikes-Laden sein muss. Der Kurs kostet 12.000 Euro und wird zu 100 Prozent über die Jobcenter subventioniert, dazu werden bis zu 75 Prozent der Gehaltskosten des Teilnehmers übernommen. Für uns ist das ein sehr profitables Geschäft, für den Laden eine Win-win-win-Situation: gut ausgebildete Fachkraft und gesparte Gehaltskosten. Deshalb ist die Akademie für uns gleichwertig zum Lizenzmodell.

Zum Abschluss: Welche Learnings lassen sich auf andere Handelsbranchen übertragen?

Michael Stenzel: Drei Punkte. Erst...

etailment.de

Message History

Delivery option(s)